Angeheiratete Familienmitglieder – ist der Ärger vorprogrammiert?

Die Familie Kaufmann ist stets um Diskretion bemüht, doch jetzt trägt Hilde die Hinterlistige Familienkonflikte nach außen. Ihr wirft man vor, dem sonst so besonnenen Clemens dem Cleveren den Kopf verdreht zu haben und mit aller Macht zu versuchen, ihn und die gemeinsamen Kinder der Familie zu entfremden. Außerdem gibt sie Clemens Anteil am Familienvermögen mit vollen Händen aus, kauft sich teure Roben, die sie niemals trägt, kiloweise Schmuck und hat eine Vorliebe für sehr ausgefallene Möbelstücke.

Günther der Gütige befürchtet, dass sie damit den Ruf der – sonst eher bescheiden auftretenden Unternehmerfamilie – bei den Geschäftspartnern beschädigt und dass Clemens im Falle einer Unternehmenskrise oder einem längeren, krankheitsbedingten Arbeitsausfall keine Reserven bleiben. Was die Familie nicht weiß: Clemens blickt schon lange nicht mehr durch die rosarote Brille. Die langen Abwesenheiten seiner Frau in den italienischen Feriendomizilen der Familie sind ihm eigentlich gerade recht und er vermisst lediglich die mitreisenden Kinder. Doch leider treibt Hilde auch dort ihr Unwesen.

Bei Treffen mit befreundeten Mitgliedern der dort ansässigen mächtigen Kaufmannsfamilien, lässt sie sich ausgiebig über die Familie aus, denn in der Familie Kaufmann ist niemand auf ihrer Seite. Sie fühlt sich völlig im Recht und sieht ihren Lebenswandel als Entschädigung für die ihrer Meinung nach schlechte Behandlung durch die Ursprungsfamilie und als logische Folge der Vernachlässigung durch ihren Mann, der ihrer Meinung nach mehr mit dem Unternehmen als mit ihr verheiratet ist. Dafür erwartet sie ein Leben in Wohlstand, was für sie hauptsächlich ausschlaggebend für die Hochzeit mit Clemens war. Clemens ruft die Gesellschafterversammlung ein und fordert eine verbindliche Regelung für alle angeheirateten Familienmitglieder. Nachdem die Familie neulich den künftigen Bräutigam von Anna der Anspruchsvollen kennen lernte, wird die Bereitschaft dafür groß sein. Er stammt aus einem verarmten Adel und es ist allgemein bekannt, dass dessen Familie an einer Geldheirat interessiert ist.

Vera Knauer weiß aus der Beratung von Nachfolgen in Familienunternehmen, dass das Thema “angeheiratete Familienmitglieder” sehr präsent ist. „Eine Voraussetzung für den Fortbestand eines Familienunternehmens über mehrere Generationen ist die Fortpflanzung der Familie. Schwiegerkinder sind daher in den meisten Unternehmerfamilien grundsätzlich sehr willkommen. Trotzdem ist ein häufiger Konfliktpunkt in meiner Beratung von Familienunternehmen der Umgang mit angeheirateten Familienmitgliedern.

Keineswegs sind diese pauschal als kritischer Punkt in einem Familienunternehmen zu sehen. Nicht wenige Ehepartner bieten ihrem im Unternehmen tätigen Partner moralische Unterstützung und ermöglichen ihm oder ihr die Konzentration auf die Aufgaben im Unternehmen. Sie wirken im Hintergrund ausgleichend, leisten dadurch einen entscheidenden Beitrag zur Harmonie in der Familie und erfahren dafür Anerkennung durch die Ursprungsfamilie.

Hingegen werden in manchen Familien neue Mitglieder wie Eindringlinge behandelt. Statt offen, freundlich und fair, begegnet man ihnen mit Misstrauen. Dahinter kann die Angst vor großen Unterschieden zwischen der eigenen und der mitgebrachten Familienkultur stecken. Das ist völlig natürlich und verständlich, denn diese Unterschiede können in allen Familien zu großen Konflikten führen, nicht nur in Unternehmerfamilien, wo sie allerdings das Familienvermögen gefährden können. Familienmitglieder mit großen Differenzen in der Herkunft, religiösen Ansichten oder der Familienkultur werden häufig auch für das Desinteresse späterer Generationen an der unternehmerischen Führung des Familienunternehmens und einer Entfremdung von der Ursprungsfamilie verantwortlich gemacht. Für Unternehmerkinder ist es sehr vorteilhaft, von Anfang an ein Bewusstsein für die teilweise sehr alte Familientradition als Erfolgsfaktor zu bekommen. Lernen sie das Unternehmen von klein auf kennen und schätzen, beispielsweise durch Besuche im Unternehmen, durch Erzählungen oder vielleicht auch einer regelmäßigen, aktiven Mitarbeit über einige Stunden, erleichtert das ihre Entscheidung, ob sie im Sinne der Familie das Unternehmen weiterführen können oder wollen.

Auch die Verflechtung der persönlichen Interessen einzelner Mitglieder mit den wirtschaftlichen Anforderungen und der Gewinnorientierung des Unternehmens gibt oft Anlass zu Streitigkeiten. Die einen reinvestieren in die Zukunft des Unternehmens, die anderen schöpfen lieber große Teile des Vermögens für persönliche Anschaffungen ab. So kann der Umgang mit Krisensituationen des Unternehmens kritisch werden.

Die Stärke von Familienunternehmen in Krisenzeiten basiert auf der Bereitschaft, für das Unternehmen und die Fortbeschäftigung der Mitarbeiter zu kämpfen und viel Zeit und möglicherweise auch Privatvermögen zu investieren. Trägt der angeheiratete Partner diese Maßnahmen nicht mit, ist der Fortbestand des Unternehmens gefährdet. Manchmal wird nur aus gekränkter Eitelkeit, aus verletzten Gefühlen, Rivalität, Neid, Missgunst oder subjektiver Empfindlichkeiten die Kooperation verhindert, z. B. wenn ein angeheiratetes Familienmitglied das Gefühl hat, mehr zurückstecken zu müssen, als die ebenfalls angeheiratete Schwägerin. Ein Streit zwischen im Unternehmen aktiven Familienmitgliedern wird von ihnen befeuert, indem sie sich aus dem Hintergrund einmischen, Partei ergreifen und damit den Konflikt im Unternehmen noch anheizen, statt ausgleichend zu wirken.

Aber es wäre zu kurz gegriffen, stets die neuen Familienmitglieder als Ursache für einen Familienstreit zu sehen. Nicht selten müssen sie auch als Sündenböcke herhalten, für alles, was in der Unternehmerfamilie schief läuft. Ihre spezielle Rolle in der Kombination von Familien- und Unternehmersystem macht sie zu einer perfekten Zielscheibe. Leicht wird ihnen unterstellt, von Geldgier getrieben zu sein, möglicherweise auch deshalb, weil die Konstellation der geldgierigen Ehefrau eines Unternehmers gerne Thema der Presse ist.

Im Kontext der Unternehmensnachfolgen stellt sich dann die Frage, wer in den Prozess der Unternehmensnachfolge eingebunden werden soll und wer bewusst nicht. Auch die Möglichkeit einer Scheidung muss bedacht und dafür vorsorglich eine Regelung getroffen werden. Das kann seitens der Ehepartner ein gut ausgearbeiteter Ehevertrag sein, aber auch ein Testament des Ehepartners, dem Anteile am Familienunternehmen gehören. Nachträglich formulierte Eheverträge von Ehen mit mehrjährigem Bestand, stoßen erfahrungsgemäß meist auf große Widerstände. Sie können Hoffnungen und Erwartungen, die im Stillen existierten, zunichte machen und dadurch zu großer Enttäuschung führen. Je nach individueller Umgangsweise des angeheirateten Familienmitglieds mit solchen Situationen, kann das dann schnell in einen Familienstreit münden.

Meiner Erfahrung nach ist die beste Vorgehensweise eine frühzeitige Planung des Übergabeprozesses. Zunächst muss sich die Kernfamilie über ihre Einstellung zum Vermögen und dessen Umgang damit verständigen. In einem formalen Prozess, der aus meiner Sicht zur Vermeidung unnötiger Konflikte professionell von einem externen Berater moderiert werden sollte, werden dann die angeheirateten Familienmitglieder über die Wertedefinition, die Ansichten und Ideen der Kernfamilie informiert. Es ist sehr wichtig, dass die Erwartungen der Unternehmerfamilie an das Schwiegerkind von Beginn an klar kommuniziert werden.

Auch für die Dazugekommenen ist das bedeutend, um ein Gefühl dafür zu haben, wann Grenzen verletzt werden. Aus der Sicht des Schwiegerkindes verbindet es sich durch die Heirat nicht nur mit einem Ehepartner, sondern quasi auch mit einem Unternehmen und der dazugehörigen Familie. Eine Unternehmens- und Familiencharta trägt in der Regel entscheidend zum Frieden in der Unternehmerfamilie bei, oder kann zumindest Konflikte soweit entschärfen, dass sie das Unternehmen nicht gefährden.

Neben Regelungen für das Unternehmen, wie beispielsweise die Verteilung der Unternehmensanteile oder der freiwillige Austritt eines Familienmitglieds aus dem Unternehmen, lassen sich auch Regelungen im Falle einer Scheidung oder für die Kommunikation nach innen und außen treffen. Für den Unternehmenseigner empfiehlt sich die Erstellung eines Testaments vor der Übertragung des Unternehmens an die Familienmitglieder.“

2020-07-01T11:13:03+00:00

GENERATIONENVIELFALT IN UNTERNEHMEN

In noch nie dagewesener Weise steigt das Durchschnittsalter der Beschäftigten in vielen Unternehmen. Der demographische Wandel wird dadurch zu einer der zentralen Herausforderungen für viele Unternehmen und Führungskräfte.

Mehr dazu im Artikel von Tobias Augsten.

Unsere Schwestermarke CUM NOBIS bietet eine Weiterbildungsmöglichkeit mit dem Experten Prof. Florian Kunze zu diesem Thema am 05.11.2020 in Reutlingen.

Lesen Sie in unserem aktuellen Blogbeitrag, ob in Familienunternehmen der Ärger mit angeheirateten Familienmitgliedern vorprogrammiert ist.

Lesen Sie in unserem aktuellen Blogbeitrag, wie nachrückende Geschwister Gleichberechtigung beim Einstieg in das Familienunternehmen erreichen.

Kennen Sie wirksame Methoden, den Zickenkrieg zwischen Schwestern um die Gunst ihres Vaters zu entschärfen?

Lesen Sie in unserem aktuellen Blogbeitrag, warum Konstanze einen Machtkampf zwischen Hilde und Anna befürchtet.

Lesen Sie in unserem neuen Blogartikel, welches tragische Ereignis unsere Kaufmannsfamilie überschattet und wie Konstanze ihre Zukunft plant.

Natürlich wie immer mit unseren konstruktiven Vorschlägen – dieses Mal zur Gestaltung der Vereinbarkeit der Rollen „Unternehmerin und Mutter“.

 

Das Drama der verstrickten Systeme in Familienunternehmen

Lesen Sie im Artikel von Jutta Knauer und Tobias Augsten über die Reibungspunkte, die sich durch die Schnittmenge Familiensystem/Unternehmens-System ergeben können und welche Lösungen es für ein gutes Miteinander gibt.

Die News 12/2019

 

Teil 2 – Attraktive Vergütungsmodelle für Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen

Lesen sie Teil 2 des Artikels auf LinkedIn (Lesedauer: 2 Minuten)

Attraktive Vergütungsmodelle für Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen

Teil 1 unseres Artikels auf Linkedin

Corporate Governance für Familienunternehmen – Der Nutzen einer „Gesellschafter-Charta“ zur Schadensprophylaxe

Tobias Augsten beschreibt in diesem Artikel die Notwendigkeit der Regelung einer Corporate Governance, die in vielen Familienunternehmen nicht erkannt wird.

Mehr dazu

 

 

 

Vergütung eines Geschäftsführers in Familienunternehmen – Möglichkeiten und Grenzen

Möchten Sie erfahren, wie Sie attraktive Vergütungsmodelle für Geschäftsführer von Familienunternehmen gestalten können? Auf unserer kostenlosen After-Work-Veranstaltung am 19.11.2019 in Bergisch Gladbach bieten wir Ihnen Informationen über geeignete Maßnahmen und deren Gestaltungsspielräume. Direkt anmelden.

Mehr Infos auf unserem Flyer

Kennen Sie steten Frieden unter Geschwistern? Wir nicht! Aber plausible Erklärungen, wie Stolpersteine entstehen und dazu Lösungs- und Präventionsansätze.

Mehr in unserem Blog

Jeden Monat ein neues, interessantes Thema für Unternehmerfamilien!

 

Vera Knauer, Jürgen Krauß, Elke Volland: Unternehmensnachfolge im Mittelstand – Familie ist Stärke und Schwäche zugleich

Ein informativer Artikel von Vera Knauer, Jürgen Krauß und Elke Volland über erfolgreiche Nachfolgeplanung und die Anwendung des von uns entwickelten 4-Phasen-Modells der Nachfolge.

Zum Artikel

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Neu! DAS GESCHWISTERPROFIL

Geschwistercoaching für Familienunternehmen

Die Basis für eine gelungene Zusammenarbeit von Geschwistern und Cousins/Cousinen in Unternehmen.

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Nachfolgerlehrgang – rechtzeitig buchen!

Die nächsten Module des Nachfolgerlehrgangs sind schon fast ausgebucht: 21.-22.09.2019 Modul Organisationsentwicklung & Governance 18.-19.01.2020 Modul Persönlichkeit mehr Infos      

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LEHRGANG MIT TIEFGANG

Artikel “Lehrgang für Nachfolger von Familienunternehmen” Die Teilnehmer berichten begeistert über den starken Praxisbezug und der Chance zum Austausch mit Gleichgesinnten. Der Lehrgang wurde von Jutta Knauer und Tobias Augsten entwickelt. Die Ausbildung erfolgte über neun Module in eineinhalb Jahren mit starkem Praxisbezug und dem Fokus auf einen speziellen Teilnehmerkreis. mehr