Wie erreichen nachrückende Geschwister Gleichberechtigung beim Einstieg in das Familienunternehmen?

Hartmut der Harmonische konnte es kaum erwarten, endlich im Familienunternehmen mitzumischen. Nun ist es endlich so weit! Die komplette Geschwistergesellschaft nimmt ihn mit Begeisterung auf, sieht sie ihn doch wegen seiner ausgleichenden Art als großen Zugewinn. Für ihn ist nun die Gelegenheit gekommen, seine Ideen einzubringen. Er durfte seine Geschwister schon auf mehreren Geschäftsreisen begleiten und auch schon kleinere Aufgaben im Unternehmen bewältigen. Dabei hat er einige Pläne entwickelt, mit denen er das Familienunternehmen weiter ausbauen möchte. Beispielsweise möchte er durch den Direktankauf von Gewürzen einen konkurrenzlosen Weiterverkauf ermöglichen.

Clemens der Clevere soll ihm für die Anfangsphase als Mentor zur Seite stehen. Ihm erzählt er enthusiastisch von seinen Ideen. Doch Clemens reagiert  unerwartet zurückhaltend. Als Hartmut seine Ideen im Geschwisterkreis vorstellt, erhält er keine Unterstützung von Clemens, dessen Meinung in diesem Kreis ein hohes Gewicht hat. Seine Geschwister votieren für Clemens, der der Meinung ist, Hartmut solle ihn erst einmal für ein oder zwei Jahre bei der Umsetzung seiner Geschäftsideen unterstützen. Hartmut der Harmonische versteht die Welt nicht mehr. Warum blockiert sein geliebter Bruder seine Ideen?

Vera Knauer, Expertin für Nachfolgen in Familienunternehmen berichtet hierzu über ihre Erfahrungen: Ein wichtiger Faktor bei den Familienkonstellationen ist das Alter der Geschwister zueinander. In der Familienforschung zeigt sich, dass eine Geschwisterbeziehung umso intensiver ist, desto geringer der Altersabstand ist. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass große Altersabstände zwischen den Geschwistern ein weniger intensives Verhältnis der Geschwister zur Folge haben. Der Älteste funktioniert eher als Vorbild für den Jüngsten und nicht als Spielkamerad wie bei Geschwistern ähnlichen Alters. Die Beziehungsorientierung des ältesten Geschwisters ist bei einem sehr großen Altersabstand oft von Fürsorge für das jüngste Kind geprägt. Möglicherweise haben ihm die Eltern schon früh die Verantwortung für das viel jüngere Geschwister übertragen. Dafür erwartet der ältere vom jüngeren ein hohes Maß an Loyalität und Solidarität.

Solche typischen Ausprägungen sind nicht zwingend, da andere Einflüsse überwiegen können. Da ich sie aber häufig in der Beratung von Unternehmensnachfolgen beobachte, ist es mir wichtig, auch die spezielle Geschwisterkonstellation des großen Altersabstands zu beschreiben. Denn in jeder spezifischen Familienkultur gibt es Regeln, nach denen die Familienmitglieder bewusst oder unbewusst handeln – insbesondere kooperieren oder konkurrieren. Durch die Kopplung der beiden Systeme, Familien- und Unternehmenssystem, hat das Familiensystem immer Auswirkungen auf das Unternehmenssystem. In der Kindheit jahrelang erworbene Verhaltensweisen der Geschwister, bestimmen im Regelfall später das Rollenverhalten im Führungsteam eines Familienunternehmens.

Durch den großen Altersabstand ist das älteste Geschwisterkind bei den Eltern automatisch in der Rolle des designierten Nachfolgers, während beim Jüngsten möglicherweise noch nicht einmal dessen Eignung und Neigung zu erkennen ist. Jüngere Geschwister haben in der Regel bei der Berufswahl deutlich größere Freiheiten und fühlen sich weniger als die älteren Geschwister verpflichtet, die Erwartungshaltung ihrer Eltern bezüglich der Unternehmensnachfolge zu erfüllen. Dabei kann es sich um explizit ausgesprochene, aber auch um nicht artikulierte, den Eltern vielleicht sogar unbewusste, Erwartungen handeln. Die Orientierung an den Eltern ist am stärksten beim erstgeborenen Geschwister ausgeprägt, das jüngste Geschwister orientiert sich hauptsächlich am Erstgeborenen, vor allem bei einem großen Altersabstand unter den Geschwistern.

Oft begleitet der Vater den Prozess der Unternehmensübergabe des ältesten Geschwisters. Später ist dann das schon einige Jahre in der Geschäftsführungsposition aktive Geschwister dafür zuständig, das jüngste Geschwister in das Unternehmen zu integrieren. Aus der etablierten Rolle des Vorbilds und Fürsorgers wird möglicherweise in der Folge der Anspruch abgeleitet, dass der Jüngste sich führen und beraten lässt. Das steht einem gleichberechtigten Verhältnis bei der Führung eines Familienunternehmens im Weg.

Manchmal findet eine Fixierung des jüngsten Geschwisters auf die Rolle des kleinen Bruders oder der kleinen Schwester statt, die dazu führt, dass sich das jüngste Kind in der Zusammenarbeit widerstandslos der Dominanz des Ältesten fügt. Ich kenne aber auch einige Fälle, in denen das nachziehende Geschwisterkind sich zu einer selbstbewussten Persönlichkeit entwickelt hat und die eigenen Kompetenzen gleichberechtigt in das Familienunternehmen einbringen möchte. Konflikte sind in beiden Fällen vorprogrammiert, denn auch das vordergründig angepasste Geschwister wird unterschwellig Enttäuschung verspüren, wenn es die eigenen Ideen nicht realisieren kann.

Hier greifen wieder die Metaprinzipien und Grundannahmen nach von Kibéd und Sparrer nach denen der Platz, den ein Geschwisterkind in der Reihenfolge einnimmt, entscheidend ist. Er muss mit seinen speziellen Eigenschaften respektiert werden, unter Akzeptanz der natürlichen Rangfolge im Verhalten und in der Kommunikation sowie nach dem der Platz als Erstgeborener im Familiensystem von einem jüngeren Geschwister nicht strittig gemacht werden soll. Wenn ein wesentlich jüngeres Geschwister in das Familienunternehmen nachrückt, werden nach dem zweiten Metaprinzip aber Änderungen in der Geschwistergesellschaft erforderlich, beispielsweise eine Umkehrung des Prinzips „Vorrang des Früheren vor dem Späteren“, da solche Situationen einer vermehrten Aufmerksamkeit bedürfen, um innere Stabilität zu ermöglichen.

Ich rate hier zu der Aufstellung einer Family Business Governance, in der Regeln verankert sind, nach denen jüngere Geschwister in das Unternehmen nachrücken können und die ein gleichberechtigtes Wirken der Geschwister im Familienunternehmen ermöglichen. Empfehlenswert bei dieser Geschwisterkonstellation ist die frühzeitige Entwicklung dieser Governance, möglichst so lange der Unternehmensgründer noch im Unternehmen aktiv ist.

2020-05-05T13:06:59+00:00

GENERATIONENVIELFALT IN UNTERNEHMEN

In noch nie dagewesener Weise steigt das Durchschnittsalter der Beschäftigten in vielen Unternehmen. Der demographische Wandel wird dadurch zu einer der zentralen Herausforderungen für viele Unternehmen und Führungskräfte.

Mehr dazu im Artikel von Tobias Augsten.

Unsere Schwestermarke CUM NOBIS bietet eine Weiterbildungsmöglichkeit mit dem Experten Prof. Florian Kunze zu diesem Thema am 05.11.2020 in Reutlingen.

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Natürlich wie immer mit unseren konstruktiven Vorschlägen – dieses Mal zur Gestaltung der Vereinbarkeit der Rollen „Unternehmerin und Mutter“.

 

Das Drama der verstrickten Systeme in Familienunternehmen

Lesen Sie im Artikel von Jutta Knauer und Tobias Augsten über die Reibungspunkte, die sich durch die Schnittmenge Familiensystem/Unternehmens-System ergeben können und welche Lösungen es für ein gutes Miteinander gibt.

Die News 12/2019

 

Teil 2 – Attraktive Vergütungsmodelle für Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen

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Attraktive Vergütungsmodelle für Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen

Teil 1 unseres Artikels auf Linkedin

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Tobias Augsten beschreibt in diesem Artikel die Notwendigkeit der Regelung einer Corporate Governance, die in vielen Familienunternehmen nicht erkannt wird.

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Vergütung eines Geschäftsführers in Familienunternehmen – Möglichkeiten und Grenzen

Möchten Sie erfahren, wie Sie attraktive Vergütungsmodelle für Geschäftsführer von Familienunternehmen gestalten können? Auf unserer kostenlosen After-Work-Veranstaltung am 19.11.2019 in Bergisch Gladbach bieten wir Ihnen Informationen über geeignete Maßnahmen und deren Gestaltungsspielräume. Direkt anmelden.

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Kennen Sie steten Frieden unter Geschwistern? Wir nicht! Aber plausible Erklärungen, wie Stolpersteine entstehen und dazu Lösungs- und Präventionsansätze.

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Jeden Monat ein neues, interessantes Thema für Unternehmerfamilien!

 

Vera Knauer, Jürgen Krauß, Elke Volland: Unternehmensnachfolge im Mittelstand – Familie ist Stärke und Schwäche zugleich

Ein informativer Artikel von Vera Knauer, Jürgen Krauß und Elke Volland über erfolgreiche Nachfolgeplanung und die Anwendung des von uns entwickelten 4-Phasen-Modells der Nachfolge.

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Die Basis für eine gelungene Zusammenarbeit von Geschwistern und Cousins/Cousinen in Unternehmen.

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LEHRGANG MIT TIEFGANG

Artikel “Lehrgang für Nachfolger von Familienunternehmen” Die Teilnehmer berichten begeistert über den starken Praxisbezug und der Chance zum Austausch mit Gleichgesinnten. Der Lehrgang wurde von Jutta Knauer und Tobias Augsten entwickelt. Die Ausbildung erfolgte über neun Module in eineinhalb Jahren mit starkem Praxisbezug und dem Fokus auf einen speziellen Teilnehmerkreis. mehr