Wie funktioniert die Zusammenarbeit von Geschwisterteams?

Das Unternehmen vergrößerte sich rasch, neue Geschäftsfelder waren hinzugekommen. Es gab eine Beteiligung an mehreren Bergwerken in Österreich und der Kupfer- und Silberhandel florierte. Innerhalb von 7 Jahren hatte sich das Familienvermögen verdoppelt und es war höchste Zeit geworden, weitere Geschwister in die Geschäfte der Unternehmerfamilie einzuführen. Mit Konstanze der Konstruktiven und Hilde der Hinterlistigen sind nun alle Kinder aus der ersten Ehe von Günther dem Gütigen mit Maria der Ersten im Familienunternehmen eingesetzt. 

In der damaligen Zeit war das eine gar ungewöhnliche Konstellation, zum einen das vierköpfige Führungsteam und zum anderen die beiden Frauen, die wichtige Bereiche des Familienunternehmens leiteten. Mainald der Mächtige hatte sich zwischenzeitlich mit seiner Position als Repräsentant des Unternehmens arrangiert. Zum Wohle des Unternehmens waren seine Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten vertraglich eingeschränkt worden. Seine Geschwister zeigen ihm ihre Wertschätzung für seinen ambitionierten Einsatz als Repräsentant. Er wiederum bewundert heimlich die Fach- und Führungskompetenz seiner Geschwister. Sie sind alle sehr qualifiziert mit unterschiedlichen Schwerpunkten und ergänzen sich perfekt in ihrer Arbeit. Die aktuellen Geschäftsfelder werden so hervorragend betreut, wie es durch einen einzelnen Geschäftsführer niemals möglich gewesen wäre. Das Unternehmen floriert und wird sich bald weiter vergrößern.

Vera Knauer, als erfahrene Nachfolgerberaterin in Familienunternehmen, erklärt hierzu: Mehrheitlich wird aus der alleinigen Inhaberschaft des Unternehmers in zweiter Generation eine Geschwistergesellschaft, die das klassische Thronfolgermodell ablöst. Üblich war der klassische, patriarchische Führungsstil mit klaren Richtungen und Ansagen und die Erziehung war oft darauf ausgelegt, den Erstgeborenen als Nachfolger auf diese Rolle vorzubereiten. Durch die Übergabe an eine Geschwistergesellschaft entsteht nun ein Führungsteam.

Besteht dieses aus weiblichen und männlichen Nachfolgern, profitiert es vom positiven Effekt der Diversifikation bei der Zusammensetzung von Führungsteams. Studien beweisen, dass sich insbesondere eine ausgewogene Geschlechtermischung förderlich für den Erfolg eines Teams auswirkt. In dieser Konstellation entsteht die höchste Gruppenintelligenz und die beste Innovationsquote. Frauen haben das bessere soziale Gespür und eine höhere Empathie im Miteinander. Sie bringen wichtige Kriterien wie den Teamgedanken, Achtsamkeit auf den Menschen im Arbeitsalltag und Wertschätzung in das Team und schaffen damit die Voraussetzung für Motivation und Kreativität im Team. Damit tragen sie auch federführend zur Führungskompetenz weiblicher wie männlicher Führungskräfte der Generation Y bei. Dennoch ist ein rein weibliches Führungsteam nicht das Optimum. Typisch männliche Eigenschaften wie z. B. die höhere Risikobereitschaft, die Zielgerichtetheit, die Ergebnisorientierung und das Verhandlungsgeschick bereichern ebenso das Führungsteam, wie die höhere Sozialkompetenz und emotionale Intelligenz der Frauen.

Die Hauptursache des Scheiterns von Geschwistergesellschaften ist, dass sie als Team nicht miteinander funktionieren. Geschwister sind es nicht gewohnt, als Team miteinander im Arbeitskontext zu agieren. Wird das Handeln im Arbeitskontext durch die Beziehung und von Dynamiken im Familiensystem subtil bestimmt, ist ein professionelles Arbeiten auf fachlicher Basis, in der Argumente, Fachkompetenz und Ratio das Handeln bestimmt, fast unmöglich. Jeder, der schon einmal mit seiner Schwester oder seinem Bruder in einem Unternehmen gearbeitet hat, kennt das Gefühl, dass man in einer bestimmten Situation anders reagiert hat, als man das bei Nicht-Familienmitgliedern getan hätte.

Die Dynamiken einer Familie werden von vielen Faktoren bestimmt, wie den jahrelang erworbenen Verhaltensweisen der Geschwister untereinander oder der Beziehung der Geschwister in Abhängigkeit von Geschlecht und Altersabstand. Wichtig ist auch der Stellenwert, den der Gründer den einzelnen Geschwistern einräumt und ob er den weiblichen Nachfolgern die gleiche Kompetenz zutraut, sowie die Wahrnehmung der Geschwister untereinander und mögliche Familientabus. Neid, das Buhlen um Anerkennung und Familiendynamiken, die in das Unternehmenssystem wirken, sind oft die Gründe, wenn Familienunternehmen scheitern.

Deshalb braucht ein familiengeführtes Unternehmen wie jedes Unternehmen eine Unternehmensstrategie und zusätzlich eine individuelle Familienstrategie zur Regelung dieser Besonderheiten, die jedes Familienunternehmen für sich aufweist. Eine Lösung bietet eine Family-Governance mit dem Governance Kodex für Familienunternehmen bzw. der Gesellschafter-Charta als freiwilligen Leitfaden. Er enthält Empfehlungen zur situationsadäquaten Gestaltung der Organisation von Führung, Kontrolle und Sicherung des Zusammenhalts der Familie als tragende Säule des Familienunternehmens. Speziell für die Zusammenarbeit von Geschwistern im Team haben wir das Geschwisterprofil entwickelt. Es analysiert mögliche Stolpersteine bestehender oder künftiger Teams und bereitet den Weg zu einer guten Zusammenarbeit.

Die Strukturen von Familienunternehmen variieren stark in der Unternehmensgröße, in den Rechts- und Finanzierungsformen und in den Inhaberstrukturen mit wenigen bis zu mehreren hundert Inhabern. Je mehr aktive Teilhaber in der Gesellschafterversammlung eingesetzt sind, umso schwieriger ist es natürlich, zu einer einvernehmlichen strategischen Unternehmensentscheidung zu gelangen. Meist werden aber nicht alle Nachfolger als tätige Gesellschafter eingesetzt und die häufigste Form einer Geschwistergesellschaft ist die Mischung von tätigen und nicht tätigen Gesellschaftern. Eine weitere Grundannahme nach von Kibéd und Sparrer ist die „Anerkennung des höheren Einsatzes und der Verantwortung für das Ganze“ (siehe Blog-Beitrag #1). Auf dieser Basis müssen höherer Einsatz und eine stärkere Verantwortungsübernahme einzelner Mitglieder der Geschwistergesellschaft in deren Honorierung erkennbar sein.

Bildquellen: Afra Dettigkhofer; Christoph Amberger; Staatsgalerie Stuttgart | Bildnis eines vornehmen Mannes mit Goldhaube; Hans Burgkmair der Ältere; Staatsgalerie Stuttgart | Bildnis einer Dame mit Pfirsichzweig; Govaert Flinck; Staatsgalerie Stuttgart | David Dettigkhofer; Christoph Amberger; Staatsgalerie Stuttgart

2019-10-15T19:45:52+00:00

GENERATIONENVIELFALT IN UNTERNEHMEN

In noch nie dagewesener Weise steigt das Durchschnittsalter der Beschäftigten in vielen Unternehmen. Der demographische Wandel wird dadurch zu einer der zentralen Herausforderungen für viele Unternehmen und Führungskräfte.

Mehr dazu im Artikel von Tobias Augsten.

Unsere Schwestermarke CUM NOBIS bietet eine Weiterbildungsmöglichkeit mit dem Experten Prof. Florian Kunze zu diesem Thema am 05.11.2020 in Reutlingen.

Lesen Sie in unserem aktuellen Blogbeitrag, ob in Familienunternehmen der Ärger mit angeheirateten Familienmitgliedern vorprogrammiert ist.

Lesen Sie in unserem aktuellen Blogbeitrag, wie nachrückende Geschwister Gleichberechtigung beim Einstieg in das Familienunternehmen erreichen.

Kennen Sie wirksame Methoden, den Zickenkrieg zwischen Schwestern um die Gunst ihres Vaters zu entschärfen?

Lesen Sie in unserem aktuellen Blogbeitrag, warum Konstanze einen Machtkampf zwischen Hilde und Anna befürchtet.

Lesen Sie in unserem neuen Blogartikel, welches tragische Ereignis unsere Kaufmannsfamilie überschattet und wie Konstanze ihre Zukunft plant.

Natürlich wie immer mit unseren konstruktiven Vorschlägen – dieses Mal zur Gestaltung der Vereinbarkeit der Rollen „Unternehmerin und Mutter“.

 

Das Drama der verstrickten Systeme in Familienunternehmen

Lesen Sie im Artikel von Jutta Knauer und Tobias Augsten über die Reibungspunkte, die sich durch die Schnittmenge Familiensystem/Unternehmens-System ergeben können und welche Lösungen es für ein gutes Miteinander gibt.

Die News 12/2019

 

Teil 2 – Attraktive Vergütungsmodelle für Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen

Lesen sie Teil 2 des Artikels auf LinkedIn (Lesedauer: 2 Minuten)

Attraktive Vergütungsmodelle für Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen

Teil 1 unseres Artikels auf Linkedin

Corporate Governance für Familienunternehmen – Der Nutzen einer „Gesellschafter-Charta“ zur Schadensprophylaxe

Tobias Augsten beschreibt in diesem Artikel die Notwendigkeit der Regelung einer Corporate Governance, die in vielen Familienunternehmen nicht erkannt wird.

Mehr dazu

 

 

 

Vergütung eines Geschäftsführers in Familienunternehmen – Möglichkeiten und Grenzen

Möchten Sie erfahren, wie Sie attraktive Vergütungsmodelle für Geschäftsführer von Familienunternehmen gestalten können? Auf unserer kostenlosen After-Work-Veranstaltung am 19.11.2019 in Bergisch Gladbach bieten wir Ihnen Informationen über geeignete Maßnahmen und deren Gestaltungsspielräume. Direkt anmelden.

Mehr Infos auf unserem Flyer

Kennen Sie steten Frieden unter Geschwistern? Wir nicht! Aber plausible Erklärungen, wie Stolpersteine entstehen und dazu Lösungs- und Präventionsansätze.

Mehr in unserem Blog

Jeden Monat ein neues, interessantes Thema für Unternehmerfamilien!

 

Vera Knauer, Jürgen Krauß, Elke Volland: Unternehmensnachfolge im Mittelstand – Familie ist Stärke und Schwäche zugleich

Ein informativer Artikel von Vera Knauer, Jürgen Krauß und Elke Volland über erfolgreiche Nachfolgeplanung und die Anwendung des von uns entwickelten 4-Phasen-Modells der Nachfolge.

Zum Artikel

Quelle

 

Neu! DAS GESCHWISTERPROFIL

Geschwistercoaching für Familienunternehmen

Die Basis für eine gelungene Zusammenarbeit von Geschwistern und Cousins/Cousinen in Unternehmen.

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Nachfolgerlehrgang – rechtzeitig buchen!

Die nächsten Module des Nachfolgerlehrgangs sind schon fast ausgebucht: 21.-22.09.2019 Modul Organisationsentwicklung & Governance 18.-19.01.2020 Modul Persönlichkeit mehr Infos      

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LEHRGANG MIT TIEFGANG

Artikel “Lehrgang für Nachfolger von Familienunternehmen” Die Teilnehmer berichten begeistert über den starken Praxisbezug und der Chance zum Austausch mit Gleichgesinnten. Der Lehrgang wurde von Jutta Knauer und Tobias Augsten entwickelt. Die Ausbildung erfolgte über neun Module in eineinhalb Jahren mit starkem Praxisbezug und dem Fokus auf einen speziellen Teilnehmerkreis. mehr